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集团管控的模式选择和分类激励设置

世界经济发展的历程表明,一个国家经济发展到一定水平,必将会出现一批大企业、大集团,这是经济发展的必然趋势,随着中国经济体制改革的不断深化,生产力的不断提高和发展,大批的企业集团应运而生,成为我国经济持续稳定增长的最基本的保证。同时集团公司如何建立母子公司管理体制,并对子公司依法行使出资人权利,规范母子公司内部管理,近年来一直是企业理论界探讨的新课题。

1)代理人与委托人目标和利益不一致


现代企业制度是产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的制度,从理论上讲是十分科学和先进的管理体系。但不可否认,在实际运作中,由于母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体,母公司只是通过资本的控制权与子公司相互联系,在现代企业制度的框架下,主要通过法人治理结构实时控制和监督,而股东会、董(监)事会、经理层存在着多层次的委托代理关系,不可避免地产生代理人与委托人目标和利益不一致之处,信息不对称,所以代理人的权利、义务在多层次代理中被稀释,最初委托人的目标得不到完全贯彻,代理的效率将会随委托一一代理层次的增加而不断降低。

2)越权行为普遍存在,监督职能未健全


虽然企业集团母子公司管理体制都已经建立,设立了股东会、董(监)事会、经理层所组成法人治理机构,但其中大部分企业集团由国有企业改制而成,股东会、监事会普遍不到位,子公司董事长和经理层由上级人名,容易成为政府和行政的终结,出现董事会无视股东会越权竞争。甚至由于董事会一般式非常设机构,形成经理层说了算的局面。

3)企业的所有权与经营权的分离,就不可避免地要出现“内部人控制”现象


根据现代企业理论来看,只要企业存在所有权与经营权的分离,就不可避免地要出现“内部人控制”现象,经营层在一定程度上控制了企业,或多或少地拥有了生育控制权乃至剩余索取权。


一个集团公司要怎么做才能让下面的子公司按照集团愿的规划去执行,从而实现集团的愿景呢?


只有明确了集团的组织和管控关系,才能更好的去设计岗位薪酬绩效以及文化等,所以集团管控是在集团里面起着一种“承上启下”的作用。

集团要对子公司做做管控,首先要清楚什么是管控,然后明确母子公司之间的管控模式,最后有针对生地建立分类激励模式,这样才能让集团更好地管理子公司

首先管控是指集团为了实现愿景而制定一个战略规划让组织去实现战略规划的过程,那么在这个过程,要保证能顺利实现这就需要去管控了。

那么怎么去定义管控?一般而言,管控模式是指集团对下属业务单元基于集分权程度的不同而形成的管控策略,那么目前比较流行的管控模式是管控三分法,它取决于麦克古尔德提出的集团公司层面三种类型的管控风格,分别是财务管理型战略管理型和操作管理型。

在实际应用中集团的管控模式往往是采用比较混合的模式,比如说有的公司采用财务管理型,有的采购采用操作管理,有的是采用战略管理型,因为总部对不同的子公司它的管理能力是有高有低的,那也就决定了对不同的子公司会采用不同的管理型模式。

那么,不同类型的管控风格具体是如何操作及应用的?不同的集团企业,又该如何选择管控类型?针对不同的集团特点,又该如何制定适合自身的混合管控模式?设置选择好管控模式后又该如何设置激励政策,让不同的企业以及员工都能得到激励,提升企业的竞争力呢

开锐微课本期就为您一一解开这些问题,开锐咨询高级咨询师练旭华老师将用1节课的时间和大家分享:《集团管控和分类激励》

练旭华老师将列举真实的企业案例结合生动的比喻为大家详细分享财务管理、型战略管理型和操作管理型分别是如何在集团中起着作用。以及他们分别适合什么样的集团企业。针对不同企业,集团该如何设置激励政策!

 

开锐咨询-开锐咨询高级咨询师

练旭华老师

将用1节课的时间与您分享:

「开锐微课堂|集团管控和分类激励



您 的 收 获


  • 深刻理解什么是管控

  • 明确母子公司之间的管控模式

  • 掌握集团对子公司的分类激励方式


战略规划课程

时间丨1/24(周三) 20:00

主题

集团管控和分类激励




地点:开锐直播间

主讲:练旭华老师


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练旭华/Lian Xu Hua

开锐咨询

高级项目经理、高级咨询师

专长领域

  • 浙江大学工学学士。

  • 专长于人力资源管理、项目管理等领域。

  • 管理咨询行业从业时间超过7年,曾任杭州Opr公司部门经理,美国Nov公司项目经理,中广核公司高级项目经理,现任开锐公司高级项目经理,擅长人力资源项目的流程管控,公司组织结构设计等。

  • 担任负责人服务于太重集团、大连重工、武船重工、中海油、中石油、中石化、南京软件园、青州医院、玉皇化工、华为、深汕合作区滕州高铁新区、贵州机场集团等项目,项目设及战略规划、项目流程管理、组织与管控等内容。

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