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微课精华丨构建市场化的管控模式,释放经营潜力与活力!


 
  微 课 精 华



一、组织管控模式介绍。

指的是集团对于下属业务单元基于集权和分权程度的不同而形成的管控策略,最终这些管控策略或者这些管控模式的确定将会体现在我们企业的组织结构,管理流程和制度上面。管控模式解决的基本问题是通过组织管控和市场控制的有机结合,实现集团的权、责、利的平衡。一般来说,根据企业业务的整合情况和集团对下属业务过程的参与程度,管控模式,一般可以分为这三类,一类是组织管控,第二类是战略管控以及第三类财务管控微信截图_20171023153817.jpg

具体来说,我们在确定到底适用哪种模式的时候,我们需要考虑的要素,应该包括环境条件,集团业务的结构,企业战略的选择以及企业规模大小集团管理水平的高低以及包括我们集团领导的管理要求,在环境条件上我们需要考虑的要素,这个包括说我们国家的控制程度,行业的特点,市场的服务,市场的复杂程度,在集团业务结构上面,我们需要考虑到的是我们的多元化经营的程度,我们各业务的专业性程度是高还是低,我们各业务的关联程度是怎样的,以及在集团我们的整个经营业务重点是怎样的,还包括我们的业务,还有我们业务的国际化程度,在企业战略的选择上,我们需要慎重考虑。

二、机场企业管控模式设计

1、面向管理型机场转型集团公司如何明确与下属公司的定位

对于这个问题,我们需要考虑在管理型机场的模式下,如何来明确集团总部和子公司以及对不同业务的定位和组织模式的问题。在管理型机场的要求下,我们需要把资产所有者,资产管理者和资产经营者这三个主体分开,一般来说,集团公司作为资产的管理,作为资产的所有者,会通过授权管理的方式把机场以及相关资产授权给机场公司,机场运营公司来进行管理的同时,向他们收取资源使用费,那机场运营管理公司,他们会通过这个合同管理的方式,比如说专业的安全护卫公司,专业的地图公司,专业的商业运营公司等等,这些公司来采购他们的专业服务。同时向他们收取许经营费以及租金微信截图_20171024114651.jpg集团总部和各单位之间要按照“责任中心”来分配各自权力和责任范围,由此形成集团公司内部层次清晰、分工明确的科学管控体系,

集团公司应该定位为核心企业,它要成为整个集团的战略中心,通过战略规划来引领企业发展成为投资中心,以资本为纽带,不断的寻找新的增长点,成为业绩管理中心,能够确保企业整体的发展战略不偏离我们规划的路径,集团授权机场公司成为资产管理机构,代表集团对机场的各种资源行使管理的权限。

在这个模式下,集团总部作为资产所有者,战略中心,投资中心,业绩管理中心,资源配置中心,强化战略投资,资产的管理职能,然后集团要在集团层面,统一进行战略规划资源配置,协调集团下属各机场的定位,机场公司则通过获取资源使用费等形式获得授权,对机场资源进行运营管理,集团获得股份,公司成立专业化的公司,通过特许经营的方式,提供安保地服等专业化服务。

与机场运营公司之间实行合同管理。同时机场运营公司作为单纯的生产运营和安全管理机构,负责下属各机场的生产运行安全以及质量管理的工作,将经营性的资源剥离至集团实现专业化分工,那这些经营性的资源剥离至集团之后,集团可以通过投资的方式进行在商贸广告物业停车场等等业务上,形成专业化的公司或者投资收益。

2、机场企业管控模式设计和落实的核心在“管控线”

那首先我们来看一下目前国内各大机场集团,他们选择的管控模式,基本上是从操作控制型向战略控制型过度的这么一种混合型的保护模式,因为管控问题的核心在于设计一套游戏规则,通过明确定位,充分发挥各方作用,确定管控模式与权责界面,来明确管控应该怎么落实。微信截图_20171024114753.jpg

那落实的关键就在于管控线,我们认为对机场企业而言的话,管控模式的设计跟落实的核心在于五条重点管控线的设置及细化,这五条包括安全,生产,战略规划,财务投资以及人力资,其中战略规划财务及投资以及人力资源这三条线是普遍企业在管控的时候都会去设计的,对于机场企业而言,我们的特点,需要新增安全和生产这两条,在安全上我们主要考虑的是规划以及计划来制定体系的建立,标准体系的执行巡查和监管以及培训学习共享。

那同时我们的反馈和调整在战略财务投资人力资源这三条线上,在一般企业中都会是值得非常详细的,明确这五条管控线之后,我们就需要在每条线上根据决策链的关键节点来设置权限范围,然后帮助管控线能够在机场落地实行,一般来说包括建议权,备案权,安全审核权,知情权和核查权这五类。

3、机场企业的管控是“双主业”的管控

我们需要突破主业和副业这种概念的误区。我们需要做的事是双主业的管控,对于机场而言,以流量为经济的机场商业模式中  航空主业带来持续的流量增长将会推动非航业务实现增长。对一般业务多元化集团公司来说,主业和副业的概念并不适用于机场。微信截图_20171024114824.jpg

就机场的航空业务和非航业务而言,他们都是机场的主业,那首先,航空业务以流量经济为主要特征的这种商业模式中,航空业务的发展会带来持续的人流,客流,飞机流,它将是我们非航业务发展的一个基石,那因此,对机场集团而言,不断的强化航空主业已有的发展水平,是确保我们航空业务和非航业务都能够取得良好发展的一个根本。

4、机场需要设计“跨边界的管控”

开锐认为管控往往不止是集团内部的事情,应该把属地政府,航空公司以及相关组长单位纳入集中管控的体系内,形成跨边界的管理。那属地政府是机场战略规划市场营销投资管理的主要参与者。在这三条管控线的管控模式上,设计上要将地方政府能够纳入到体系内,同时这个我们还需要考虑到除开政府,我们的驻场单位航空公司,这些其实都是我们需要协调和管理的过程,因为只有我们协调好航空公司以及相关驻场单位的资源和能力的话,我们才能够更好地去为顾客提供我们的航空出行的服务。

所以对机场来说,跨越边界的管控是势在必行的,对于跨边界管控问题,同样是设计一套游戏规则,能够理想的把集团以及集团下属的各业务单元和子公司,以及外部的政府航空公司和驻场单位这几者的关系能够协调好,首先就在于说我们能够明确集团各业务单元,下属公司和当地政府航空公司驻场单位,它们几者的关系应该怎么样定位,应该明确它们扮演什么样的角色微信截图_20171024114843.jpg

那管控的核心功能在于两个方面,一方面是要能够有序的管理,另一个重点是在于说能够充分地整合和利用外部资源,然后因为各机场所处的外部环境不同,集团各业务单元以及属地政府定位都会有所不同,所以我们需要去做这些处理。相比起一般的企业而言,对机场企业来说,在设计管控模式的时候一定要考虑到如何实现跨边界的管控,能够协调好政府航空公司以及各组长单位的这些资源和能力,能够帮助机场业务取得更大的发展。

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